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A Gestão em Enfermagem num Mundo em constante mudança | por Sérgio Serra

Medical-Investigation-CoursesNo mundo atual somos confrontados com enormes e rápidas transformações de natureza política, económica, financeira e social, entre outras. Estas mudanças resultam essencialmente de três importantes influências: (1) das notórias e relevantes alterações demográficas, (2) do enorme impacto das tecnologias e (3) das determinantes políticas de natureza ecológica e ambiental. Somos hoje confrontados com um rápido processo de globalização que condiciona direta e indiretamente a ação dos seus cidadãos, das suas organizações e das suas empresas.

Em consequência, as rápidas transformações sociais são inevitáveis. Os elevados níveis de complexidade e de competitividade das sociedades ditas ocidentalizadas aumentaram consideravelmente. O Papa Francisco, a propósito destes novos desafios, diz-nos que a (cito) “(…) humanidade vive, neste momento, uma viragem histórica, que podemos constatar nos progresso que se verificam em vários campos” (Francisco, p.42). «Uma viragem histórica» que, ao introduzir rápidas transformações, exige a cada um de nós uma busca mais cuidada e aprofundada do conhecimento.

Portugal não é exceção. Não tendo sido capaz de prever e antecipar estas rápidas transformações, o país debate-se hoje com enormes fragilidades que resultam essencialmente de fatores de (1) natureza interna – uma década de fraco crescimento económico, um baixo investimento em bens transacionáveis e um aumento significativo dos défices público e privado e de (2) natureza externa – uma crise financeira global com um aumento súbito e considerável das taxas de juro no mercado financeiro, essencialmente para as economias mais vulneráveis da União Europeia, onde Portugal se inclui. (Sakellarides, C.; Castelo-Branco, L.; et al., p.1) Perante esta difícil situação e incapaz de se financiar nos mercados financeiros, Portugal teve a necessidade de se financiar através da União Europeia, do Fundo Monetário Internacional e do Banco Central Europeu (a chamada Troika) assinando um Programa de Ajustamento Financeiro e Económico (AP) em Maio de 2011. Portugal comprometeu-se assim a (1) responder à sua enorme crise financeira suportando-se em objetivos claros previamente definidos no AP que (2) permitiriam garantir a sustentabilidade de um modelo de desenvolvimento económico (3) assegurando assim a continuidade do acesso dos cidadãos à proteção social (modelo tradicionalmente Beveridgiano após a criação do Sistema N
acional de Saúde – 1979).

Happy-Nurses-1024x715Como todos os outros sectores sociais em transformação a saúde e os cuidados de saúde não são, por todas as razões atrás expressas, uma exceção. Bem pelo contrário. A crescente complexidade das organizações de saúde – num mercado amplamente competitivo – e os cortes financeiros substanciais que decorreram diretamente das exigências da Troika e da intervenção do Governo Português exigem aos seus intervenientes uma maior consciência sobre a necessidade de se identificarem novos paradigmas organizacionais e, com isso, a necessidade de serem definidos novos cenários nos contextos laborais específicos. Como exemplo e reforço das ideias atrás expostas, importa salientar que em 2010 a previsão orçamental para o setor da saúde era de 8698,7 ME e que para 2015 temos uma previsão de 7874,2 ME. (Direção-Geral do Orçamento/OE | ACSS | DGAEP – Ministério das Finanças)

Na demanda de uma reposta para esta realidade, os profissionais de saúde em geral e os profissionais de enfermagem em particular, vêem-se hoje confrontados com novas tendências na gestão dos serviços de saúde, com influência direta e indireta na qualidade dos cuidados de enfermagem prestados às populações. No início deste século as novas tendências vieram impor alterações legislativas muito relevantes, baseadas conceptualmente no modelo teórico conhecido como “Nova Gestão Pública” (New Public Management), desenvolvido na década de 80 do século passado. A utilização de novos instrumentos de gestão, impossíveis de utilizar no paradigma da tradicional Administração Pública, garantia assim, teoricamente, a utilização das melhores práticas de gestão conhecidas no setor privado, aumentando assim os níveis de eficiência, eficácia e efetividade do setor. Estou certo que os profissionais de saúde facilmente se recordam do período em que se aprovaram documentos legislativos específicos, que puderam permitir a criação das “Sociedades Anónimas” ou, posteriormente, das “Entidades Públicas Empresarias”. Estes documentos legislativos vieram permitir que as organizações de saúde, particularmente os hospitais públicos administrativos, adquirissem maiores níveis de autonomia administrativa e financeira.

A profissão de enfermagem não foi exceção e deparou-se nos últimos anos, sob o ponto de vista legislativo, com importantes alterações que condicionaram os níveis de intervenção dos enfermeiros gestores (Decreto-Lei n.º 305/81 e Decreto-lei 437/91). A propósito, a Professora Rosa Cândida de Melo (Escola Superior de Enfermagem de Coimbra) no seu livro Liderança e Gestão – Desenvolvimento de Competências Relacionais refere o seguinte: (cito) “(… num estudo sobre as organizações da Nova Gestão Pública, desenvolvido por Carvalho (2006), foi identificada a perda de poder dos enfermeiros diretores que passaram a tomar decisões respeitantes apenas à sua esfera profissional(…)” (p.47) As consequências decorrentes destas alterações legislativas não se fizeram esperar. Os enfermeiros gestores passaram a atribuir maior relevância à gestão operacional, dando assim prioridade à organização dos cuidados.

maxresdefaultPosteriormente, em 2009, foram publicados os Decreto-Lei números 247 e 248, onde a desvalorização do papel do “enfermeiro gestor” é muito significativa, dado que definem apenas as categorias de “enfermeiro” e de “enfermeiro principal”. Com a sua implementação, e no que diz respeito à intervenção dos enfermeiros gestores, assistimos a um retrocesso monumental do seu poder de intervenção na definição de políticas nas organizações de saúde, dado que o conteúdo funcional do “enfermeiro principal” inclui o conteúdo funcional anteriormente correspondente ao do “enfermeiro-chefe”, acrescido apenas da gestão do processo dos cuidados de saúde. A gestão em enfermagem, enquanto intervenção autónoma e de acordo com o referido no REPE – artigo 9º, ponto 2 – foi assim substancialmente reduzida ou politicamente ignorada.

Sobre este assunto não posso deixar de salientar o Projeto “Health in Portugal: a Challenge for the Future” – lançado pela Fundação Calouste Gulbenkian – que mobilizou um conjunto excecional de personalidades nacionais e internacionais. Deste trabalho resultou um relatório muito alargado que foi publicado em livro com o título “Um Futuro para a Saúde: todos temos um papel a desempenhar”. Deste relatório saliento o seguinte trecho:

(cito) “Embora não haja estudos sistemáticos internacionais disponíveis, há observações circunstanciais que indicam que as funções dos enfermeiros têm sido relativamente pouco alargadas, em comparação com outros países da Europa Ocidental, possivelmente, tal deve-se em parte à percentagem relativa de enfermeiros no sistema. A comissão verificou que existe uma disposição na lei para a nomeação de um Diretor-Geral de Enfermagem para o País, mas que o cargo nunca foi preenchido (…)” (p.157)

Estas são algumas razões que nos ajudam a compreender que hoje muitos enfermeiros portugueses sejam levados a pensar que a formação de um “enfermeiro gestor” deve estar apenas reduzida à gestão dos cuidados de enfermagem. Esse é um trabalho de enorme relevância, mas esta perspetiva apresenta-se como redutora, dado que afasta os enfermeiros de outros níveis da gestão organizacional e, consequentemente, dos principais palcos de decisão na definição das políticas de saúde. Os enfermeiros portugueses – pela sua formação, experiência e pela especificidade da sua atividade – conhecem como poucos a realidade do setor da saúde. Têm por isso a obrigação de se corresponsabilizar pela sua gestão. Aprofundar e alargar os seus conhecimentos na área de “gestão em enfermagem” é, justificadamente, um imperativo. Mas os enfermeiros gestores devem também exigir aos órgãos competentes que os representam amplos e profundos debates públicos, que permitam identificar pontos fortes e fracos vivenciados pelos enfermeiros no presente e que permitam, dessa forma, melhor antecipar o futuro da profissão e garantir que a sua opinião, devidamente fundamentada, é ouvida nos centros de decisão.

Num mundo complexo, conturbado e em constante mudança temos a obrigação de conseguir fazer este trabalho com sucesso. Só assim podemos efetivamente contribuir para uma melhor qualidade dos cuidados de saúde prestados aos cidadãos.

df967dbe8a54b044bf9b940216fdecf4Texto de Sérgio Serra, formador do curso de “Gestão em Enfermagem

– Enfermeiro / Professor Universitário

– Especialista em Enfermagem

– Mestre em Gestão dos Serviços de Saúde

Referências Bibliográficas

  • Direção-Geral do Orçamento/OE | ACSS | DGAEP – Ministério das Finanças.
  • Melo, R. C. – Liderança e Gestão: Desenvolvimento de Competências Relacionais; Lusodidata; 182p. ISBN: 978-989-8075-406
  • Papa Francisco; A Alegria do Evangelho – Exortação Apostólica ‘Evangelii Gaudium’; Prior Velho, Edições Paulinas, 2013, 198p. ISBN:978-989-673-335-3.
  • Fundação Calouste Gulbenkian – Um Futuro para a Saúde: todos temos um papel a desempenhar; Gráfica Maiadouro, S.A. 233p. ISBN: 978-989-8380-18-0
  • Sakellarides, C.; Castelo-Branco, L.; et al. – The Impact Of the financial crisis on the health system and the health in Portugal; WEO and European Observatory on Health Systems and Policies. 2014, 44 p.

Discussão

One thought on “A Gestão em Enfermagem num Mundo em constante mudança | por Sérgio Serra

  1. Concordo inteiramente.
    Excelente artigo.
    Parabéns!

    Posted by pateodoscafés | Fevereiro 12, 2015, 11:49

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